Головна > Пасьянс Косинка > Робота як внутрішня гра. «Робота як внутрішня гра» () - скачати книгу безкоштовно без реєстрації

Робота як внутрішня гра. «Робота як внутрішня гра» () - скачати книгу безкоштовно без реєстрації

Inner Game at Work

Погортати книгу

Про книгу
про автора
Рецензії (3)
Відгуки

Цитата

Суть того, що я дізнався, досліджуючи Внутрішню гру, можна описати однією пропозицією: я знайшов вдалий шлях до змін.

Тімоті Голві

Про що книга «Робота як внутрішня гра: Розкриття особистого потенціалу»

Про те, як максимально розкрити потенційні можливості свого «Я», досягти високих результатів, уникнувши при цьому перевантажень та отримуючи нові знання та задоволення від роботи.

Чому книга «Робота як внутрішня гра» гідна прочитання

«Робота як внутрішня гра» - плід більш ніж двадцятирічної практичної роботиТіма Голві, одного з найвидатніших вчителів нашого часу.
Ця книга – чарівна паличка: те, що було причиною стресу, стане просто цікавим, те, чого ви уникали, стане привабливим, а те, що здавалося марним, стане джерелом можливостей.
Метод Внутрішньої гриуніверсальний: його можна з успіхом застосувати до будь-якого виду діяльності та у всіх професійних галузях.

Для кого ця книга

Якщо ви відчуваєте, що на роботі вас спіткала чергова моральна криза, тоді ця книга для вас.

Хто автор

Тімоті Голві - один із основоположників коучингу як способу розкриття потенціалу людини з метою максимального підвищення її ефективності. Автор світових бестселерів, творець корпорації Inner Game, яка застосовує принципи та методи Внутрішньої гри для розвитку майстерності у груп та окремих людей. Читає лекції по всьому світу, проводить групові тренінги та семінари як коуч-консультант.

Ключові поняття

Що наше життя? Саме так...

Це третє видання. Перше - «Робота як внутрішня гра. Фокус, навчання, задоволення та мобільність на робочому місці» — вийшло 2005-го. Комерційний успіх 10-тисячного тиражу стимулював перевидання 2010-го — під назвою «Максимальна самореалізація: Робота як внутрішня гра». І ще одне. Тираж, щоправда, впав у п'ять разів, але в епоху ст...

Видано з дозволу Random House, a division of Penguin Random House LLC та літературної агенції Nova Littera Ltd.

Всі права захищені.

Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.

* * *

без чиєї любові, турботи, підтримки та терпіння ця книга не була б закінчена

Передмова

Методи ведення бізнесу змінюються так сильно, що наша здатність адаптуватися та перебудовувати своє мислення стає невід'ємною частиною успіху. Ми зіткнулися з викликом – яким чином перетворити інститути, створені як послідовні, контрольовані та передбачувані структури в організації з культурою, в якій по-справжньому цінуються навчання, захоплення та відкриття.

Книга «Робота як внутрішня гра» допомагає визначити власний напрямок у ландшафті те, що тепер називають «організацією навчання». Кожен менеджер або рядовий співробітник, який має сміливість і відчуває потребу дізнатися, що таке навчання, знайде в ній концепції та приклади, які допоможуть перетворити плани, пов'язані з організацією навчання, на повсякденну практику.

Б проБільшість традиційних стратегій, пов'язаних з організацією навчання, передбачає додаткову діяльність. Ми проводимо тренінги, організовуємо спеціальні програми та зустрічі щодо створення культури навчання. Один з побічних ефектівподібних заходів полягає у зміцненні впевненості в тому, що навчання та робота – це два різні, конкуруючі види діяльності, що виступає обмежуючим фактором. Ми напружено вирішуємо, скільки навчання ми можемо собі дозволити, перш ніж почне заважати виробничому процесу. Ми турбуємося про «перенесення» навчання: як узяти та й «повернути» його на робоче місце. Методи Внутрішньої гриліквідують конфлікт між навчанням та роботою, показуючи нам, що й те й інше – частини одного великого цілого.

Ідеї Тіма Голві про навчання з самого початку були напрочуд глибокими і суто практичними. У 1976 році його книга The Inner Game of Tennis 1
Видана російською мовою: Голві Т.Теніс. Психологія успішної гри. М: Олімп-Бізнес, 2016.

Кардинально змінила моє уявлення не лише про теніс, а й про багато інших речей.

І через двадцять три роки її вплив на мене, як і раніше, сильно. Вона вперше показала мені, що наші зусилля щодо самовдосконалення та підвищення результативності насправді заважають нам у досягненні цілей. Погляди Тіма суперечать багатьом ідеям про методи викладання і показують, що б проБільшість наших освітніх програм вороже нашому навчанню. Книга "Робота як внутрішня гра" переносить ці відкриття безпосередньо на робоче місце.

Думка про те, що стандартні методи викладання та коучингу знижують нашу результативність, справді революційна. Більшість освітніх установ та організацій багато в чому покладаються на інструкції та вказівки, але якщо всі їхні зусилля щодо вдосконалення не приносять користі, нам, мабуть, варто замислитися. Якщо не допомагають інструкції, то що нам потрібно робити? Багато авторів описують процеси, що потребують удосконалення, але коли настає час для реальних дій, вони обмежуються теоріями та абстракціями.

Особливість книги Тіма полягає в тому, що він не тільки визначає природу нашого втручання, а й пропонує чудові конкретні способи, що дозволяють посилити навчання та підвищити результативність і водночас звести до мінімуму інструкції та вказівки. У цьому його геніальність. Він розуміє, як ми навчаємось, і провів своє життя, працюючи над тим, як ми можемо організувати себе задля більш високих досягнень. Методика Внутрішньої гризмінила ставлення людей до роботи і, що, можливо, навіть важливіше, пропонує організаціям спосіб, що дозволяє одночасно організувати навчання, підвищити результативність та створити більш привабливе робоче середовище.

Становлення культури навчання – дуже відповідальний процес. Він вимагає більше, ніж здається більшості з нас, і просить від керівників достатніх зобов'язань щодо навчання та підвищення результативності, щоб вони змогли дещо відпустити кермо влади.

Методика Внутрішньої гривимагає віри і – значною мірою – відмовитися від шкідливих звичок під час навчання. Вона вимагає, щоб ми цінували усвідомлення, свідомість і звертали увагу на те, що відбувається в нас самих і навколо нас. Це складне завдання. У західній культурі при виголошенні слів «усвідомлення» та «увага» з'являється ярлик «нью-ейдж», і теорія відкидається як різновид «каліфорнійської мрії». Але це не так.

Фундаментальне питання: що можна зробити на робочому місці? Чи можемо ми забезпечити хороші результати роботи, насолоджуючись і навчаючись? Тут виникає ще серйозніше питання, у чому полягає мета роботи. Чи є метою досягнення інституційних результатів – більшого прибутку, більше високого рівняобслуговування, переважання ринку? Економісти, фінансова спільнота та ділова преса дають просту відповідь на це питання: ця мета – гроші.

Однак для більшості людей питання мети набагато складніше. Вони погоджуються із необхідністю фінансового успіху, але робота – це не лише наповнення гаманця. Людей турбує культура робочого місця, взаємини з колегами, можливість реалізувати свій потенціал, вчитися та вдосконалювати свої навички. Ми часто розглядаємо це як конфлікт між керівниками та співробітниками, але це не головне. Головне – це індивідуальна внутрішня боротьба. Ми постійно розриваємося між результатами для компанії та життям, яке б приносило задоволення.

І тут нам дає надію метод Внутрішньої гри. Тім постійно порушує питання про те, в яку гру ми граємо. Чи можемо ми грати в Внутрішню гру, яка б приносила нам задоволення і в той же час відповідала б вимогам гри зовнішньої?

Однак пошук інтеграції між внутрішнім та зовнішнім потребує низки радикальних експериментів. Щоб упоратися з цим складним питанням, нам потрібно випробувати нові структури, нові інструменти, нові способи.

Багато років тому ми з Тімом брали участь у конференції, яку проводила велика американська корпорація для співробітників відділів продажів по всій країні. Зрозуміло, ці люди люблять змагатися. Їм не лише подобається конкурувати, вони вірять у силу конкуренції. Сенс для них укладений у змаганні, перемога на ринку – це водночас і ціль, і нагорода. Це вірно як бізнесу, так окремої людини. Вся конференція була, по суті, зборами переможців, підтвердженням того, що вони були найкращими у своїй компанії і, можливо, найкращими у галузі, і навіть у цілому світі.

Після своєї презентації, присвяченої коучінгу за методикою Внутрішньої гри, Тім погодився вести щорічний тенісний турнір, який уже став традицією для таких конференцій із продажу. Зрештою переможці люблять турніри, а тут метром заходу виступав відомий тренер, автор книги про теніс. Але Тіму мало мало вести турнір. Він вирішив, що це може стати унікальною нагодою для кожного учасника, який має відповісти на запитання: «У яку гру ви граєте насправді?»

Тім запропонував влаштувати все так, щоб переможець у кожній партії залишав турнір, а той, хто програв, переходив у наступне коло. Подумати тільки: той, хто програв, винагороджувався за поразку, а переможця виганяли з майданчика. Який сенс у грі, «перемога» у якій нічого не дає? У цьому й булосправа. Кожен гравець повинен був відповісти на запитання, чому він грає в цю гру. Традиційна відповідь, особливо характерна для менеджерів із продажу: «Щоб виграти». Відповідь Тіма говорив, що є гра цікавіше, і вона полягає у грі заради навчання, задля реалізації свого потенціалу. За іронією долі, якщо ви чините саме так, то результативність вашої гри зросте.

У такому турнірі, де ті, що програли, рухалися далі, а переможці вирушали додому, гравцям було не ясно, що ж у їхніх інтересах – перемога чи поразка? Якщо вони перемагали супротивника, то по суті при цьому програвали. Якщо ж вони програвали, їх вшановували як переможців. У таких умовах учасники могли грати заради самої гри, а не заради перемоги чи поразки, грати та бачити, якими добрими гравцямивони можуть стати. Якщо подивитися на це з філософської точки зору, їх просили припинити «танці під музику навколишнього світу» і грати відповідно до власних внутрішніх посилань. Тенісний турнір – метафора того, що може відбуватися і на робочому місці. Неважливо, яка перед нами структура, завжди є можливість перетворити домінуючу культурну звичку на непередбачувану подію, де ймовірність навчання набагато вища.

Звичайно, я не хочу сказати, що на всіх змаганнях повинні винагороджуватися ті, хто програв, але такий вдумливий і виборчий експеримент якраз і відрізняє організації, які займаються простим виживанням, від успіхів. Готовність засумніватись у народній мудрості – ось головна відмінність. Насправді багато управлінських прийомів, які ще 15 років тому здалися б радикальними, сьогодні прийнято у величезній кількості корпорацій. До них відносяться, наприклад, такі:

Самоорганізовані команди виконують б пробільшу частину роботи, що раніше покладається на керівника.

Співробітники самі перевіряють результати своєї роботи, хоча раніше вважалося, що на користь високої якостіце мають робити незалежні контролери.

Підлеглі оцінюють своїх босів.

Постачальники стали частиною організації та включаються до процесу планування та прийняття рішень.

Співробітники відділів продажів можуть самостійно приймати рішення щодо обслуговування клієнтів, тоді як раніше вони приймалися централізовано та вимагали затвердження на двох рівнях.

Всі ці та інші питання раніше були священною прерогативою керівництва і вимагали адекватного контролю. Я добре пам'ятаю той тенісний турнір, один із перших експериментів, необхідних для створення справжнього навчального середовища. Цей турнір ставив під сумнів власне призначення, він помітно відрізнявся від традиції, оскільки змусив усіх учасників відчувати деяку незручність і врешті-решт став джерелом енергії та азарту, які внесли пожвавлення в конференцію з продажу.

Роль коуч-консультантів та постійна зміна нашого уявлення про цілі та структури здаються важливими для осмислення тієї ролі, яку може зіграти менеджмент у створенні середовища, де цінується навчання. Необхідна віра в те, що навчання та робота – це одне й те саме. Високою результативністю відрізняються ті співробітники, які просто швидше навчаються. Ми навчаємося швидше, коли звертаємо увагу на світ і бачимо його таким, яким він є, а не таким, яким йому слід бути. Тоді навчання стає функцією швидше усвідомлення, ніж інструктажу, і це означає, що потрібно ясно бачити, що відбувається навколо вас, без зайвих оцінок і без інстинктивного пориву контролювати і змінювати все, чого ви торкаєтеся.

Швидкість навчання сповільнюється, коли рівень занепокоєння високий, рівень схвалення низький. Для більшості завдань у людей достатньо знань, що дозволяють впоратися з їх вирішенням, їм просто важко діяти, спираючись на свої знання. І це одна з глибоких ідей Внутрішньої гри. Нам не потрібно вчитися більшому у боса чи експерта: нам потрібно змінити те, як ми застосовуємо знання, які вже існують у нас. Зростаючий тиск, вимога результатів радше паралізують, ніж звільняють, навіть якщо ця ідея суперечить традиційному способу думок у нашій культурі.

Ці ідеї мають поширені передумови для наступного покоління змін робочому місці. Якщо ми справді хочемо досягти найбільшої результативності, потрібно змінити загальноприйняту практику її підвищення за допомогою інструктажу та постійного втручання з боку керівників. Наприклад, треба припинити ранжувати людей та підрозділи заради мотивації та нагород. Нам треба перейти від риторики перемог до риторики навчання. Оцінки результативності повинні перестати бути еволюцією сильних і слабких сторініндивіда і перетворитися на діалог між менеджером і рядовим співробітником з питання про те, який досвід кожен з них накопичує і що він означає. Ми будемо ставитися до працівників як до автономних особистостей, що саморозвиваються. Таким чином, наші зусилля у сфері освіти перестануть бути зосередженими на тренінгах та сфокусуються на навчанні; останній слід вибудовувати навколо досвіду учня, а чи не навколо компетенції вчителя. Нам треба засумніватися в цінності моделей, тренінгів з зумовленою, передбачуваною поведінкою як результат.

Нам потрібна перемога на кожному робочому місці. Робота – це не звичайна подія, тут на карту поставлене наше виживання. Цей підхід не дає відповіді на фундаментальні питання про мету та значення ні для організації, ні для індивідуума. У властивій їй спокійній та конкретній манері методика Внутрішньої гривиступає за створення інститутів, які можуть запропонувати людям глибший зміст, ніж просто прибуток, не відмовляючись при цьому від досягнення економічного успіху. Як же нам грати в гру, в якій підтримується людський дух і добре виконується робота? Таке бажання є у більшості організацій, але їх спосіб мислення, як і раніше, обмежений поглядами на людину як на засіб досягнення фінансового результату. Бізнесу потрібно процвітати, а людині потрібно знайти мету, що виходить за рамки цього, і зробити це акуратно – так, щоб це давало плоди, а не обпалювало. Визнання більшої цінності навчання та усвідомлення, так необхідних для успішної освіти, дає нам надію на те, що це можливо.

Книга «Робота як внутрішня гра» – плід більш ніж двадцятирічної практичної роботи Тіма з поширення ідей Внутрішньої гриу діловому світі. Книга вимагає від читача відмовитися від оцінного мислення та відкритості для нових способів реалізації наших намірів і бажань.

Нехай ця книга принесе вам насолоду. Поставтеся до неї серйозно. Нехай вона працює на вас, і те, що було причиною стресу, стане просто цікавим, те, чого ви уникали, стане привабливим, а те, що здавалося марним, стане джерелом можливостей.

Вступ. Пошуки можливості працювати вільно

Людина народжується вільною, а тим часом усюди вона в кайданах.

Жан-Жак Руссо, філософ XVIII століття

Я подався на пошуки можливості працювати вільно. Мене цікавить не концептуальний ідеал свободи на роботі, а щось практичніше. Я хочу з повагою ставитись до тієї частини себе, яка вільна від природи, незалежно від обставин. Моє прагнення полягає в тому, щоб пізнати цю частину свого "я" і дозволити їй знайти вираз на роботі.

На роботі, більш ніж у будь-якій іншій діяльності людини, свобода наражається на істотний ризик. Хіба ми всі не відчуваємо ланцюгів, які сковують нас на роботі? Ланцюги «повинен», «потрібно», «роби, а не те…» – це ланцюги страху та тиску ззовні. Широко поширене таке визначення роботи: «Це те, чим я ніколи не займався б, якби міг обирати».

Щоразу, коли я роблю рішучий крок до того, щоб працювати вільно, я відчуваю, як натягуються ці ланцюги. Зв'язки неусвідомленої звички тягнуть мене назад, ніби я прив'язаний до стовпа гумкою. Неважко зробити кілька перших кроків, але що далі я відступаю від звичної рутини, то сильніша напруга. Потім, коли я приходжу до певної межі, я відчуваю, як мене з силою відсмикує назад, і мені нічого не залишається, як почати все спочатку. Можливо, прагнення справжньої свободи має у якийсь момент звільнити стовп, якого прив'язана ця гумка. Свобода, якої я домагаюся, – це вроджена свобода, а не та, що дається іншою людиною чи суспільством. Прагнення їй вимагає зовсім іншого визначення поняття «робота».

Пошуками можливості працювати вільно я вперше зайнявся на початку 1970-х років, коли залишив відносно надійну кар'єру у сфері вищої освітиі замислився над тим, чого я дійсно хочу від життя. Тоді я почав працювати інструктором з тенісу, не маючи тут ніяких далекосяжних планів, окрім заробітку в цей перехідний час, і зробив кілька важливих відкриттів про навчання та коучінг, які згодом стали темою книги «Теніс. Психологія успішної гри». В основі простих принципів та методів Внутрішньої грибула глибока віра у природну здатність людини вчитися на безпосередньому досвіді.

Ці принципи Внутрішньої гривитримали перевірку часом і за останні двадцять років успішно застосовувалися в різних областях. Внутрішня гра- це життєздатна альтернатива традиційним командно-адміністративним методам, які ми приймаємо як само собою зрозумілі і на роботі, і в грі. Це перспективний шлях до вільної роботи. Успіх тут залежить насамперед від бажання читачів повністю довіритись самим собі.

Глава 1. Вдалий шлях до змін

Суть всього того, що я дізнався, досліджуючи Внутрішню гру, можна описати однією пропозицією: я знайшов вдалий шлях до змін. І хоча я відкрив цей шлях, відпрацьовуючи подачі та удари праворуч та ліворуч, принципи та методи, які допомогли моїм учням виробити навички гри в теніс, можна застосувати для вдосконалення навичок у будь-якій діяльності. Ця книга про те, як змінити наш підхід до роботи. Про те, як змусити роботу працювати на нас.

Нам постійно кажуть, що ми живемо у вік змін, і найчастіше саме на роботі ми чуємо слова про те, що нам треба змінюватися. Це може бути глобальна реорганізація компанії, частинкою якої ви є, або зміни середнього масштабу, наприклад, у тому, «як ми працюємо в нашому відділі», або зміна особистих якостей людини, яка, на думку менеджера, потрібна за результатами останньої атестації. Навіть якщо на нас не впливають ззовні, більшість із нас хоче змінити те, як ми працюємо, і досягти нових результатів. У книгарні найбільший відділ присвячений книгам про самовдосконалення, які розкажуть вам про те, як змінити себе.

Ми говоримо про все, що слід змінити, але наскільки добре ми уявляємо, як здійснитиці зміни?

Свою професійну діяльність я почав у ролі педагога, а ця професія, як і раніше, відрізняється тим, що надто повільно вступає на шлях справжніх змін, тому що, за іронією долі, освіта передбачає навчання, а значить, і зміни. Освіта має роз'яснювати суть змін та демонструвати гарні приклади. Але новий підхід до навчання та змін я виявив вже після того, як залишив коридори формальної освіти.

Як з'явилася внутрішня гра

До розуміння Внутрішньої грия прийшов на початку 1970-х років, коли грав сам і навчав спортивних ігорінших. Згадуючи цей час, я розумію, чому спорт став такою гарною дослідницькою лабораторією для навчання та змін. Завдяки тому, що досягнення у спорті можна спостерігати безпосередньо, а цілі гранично зрозумілі, ці зміни у результативності виявляються набагато наочнішими. Моїми першими лабораторіями були тенісний корт, лижня та поле для гольфу – види спорту, де добре усвідомлюєш величезну різницю між найкращими та найгіршими результатами. Цю різницю не можна пояснити лише відсутністю здібностей. Вона безпосередньо пов'язана зі способом навчання або здійсненням змін у результативності.

У перші роки своєї тренерської роботи я зробив два спостереження. По-перше, майже всі мої учні дуже старалисявиправити у своїй грі те, чим вони були незадоволені. Вони чекали, що я дам їм рецепт вирішення проблеми. По-друге, після того, як учні переставалинамагатися, повіривши у свою здатність вчитися на власному досвіді, позитивні зміни відбувалися за відносної відсутності зусиль. Існує різкий контраст між примусовим та природним навчанням, його ми можемо спостерігати на прикладі раннього розвитку наших дітей.

Спостереження за типовою взаємодією гравця-початківця і тренера з тенісу дозволяє простежити, як усі ми вчилися здійснювати зміни. Зазвичай учень звертається до тренера з якоюсь скаргою: з приводу поганого удару чи поганих результатів. Він каже: "У мене слабка подача" або "Мені потрібно змінити удар зліва". Тренер дивиться, як учень виконує удар, і порівнює побачене з певним зразком правильного удару, що у нього в голові. Цей стандарт ґрунтується на тому, який удар сам тренер був навчений сприймати як правильний. Дивлячись крізь призму цієї моделі, тренер бачить різницю між тим, що є, і тим, що має бути, і намагається виправити те, що є.

Тут тренер може використовувати різні інструкції, але загальний контекст один. Можливо, він скаже: «Під час контакту потрібно зробити крок назустріч м'ячу, перенести масу тіла на ту ногу, яка спереду. Замахуючись не потрібно відводити ракетку так високо. Проведи м'яч ось так ... Загальний контекст: Я скажу тобі, що слід і чого не слід робити.

Ed.D. Progra Chair Human Resource management (Франклін University, USA)

Як професіонал у суб'єктах leadership, management, coaching and team building, я маю opportunity to meet profesionales across the world. I want to provide my support і recommenation for the expert services providd by Natalia Pereverzeva. Natalia є високим моделюванням робітників і офісів ряду тренінгових програм в топіках так само як Coaching Technology, Emotional Intelligence, Goal Integration, Personal branding and Effective communication. I highly recommend natalia Pereverzeva є true professional в executive coaching, business coach і trainer в field of coaching.

Венера Габова

експерт з підбору та оцінки персоналу, фахівець з розвитку та планування кар'єри, професійний кар'єрний коуч, член Асоціації кар'єрних професіоналів

На сесії з Наталією Переверзєвою для мене було цінно! Миттєвий рапорт! Приємне та легке спілкування! Щире бажання допомогти! Доброта та дипломатичність! Віра в найкраще та прояв цієї віри! Новий погляд на прості коучингові техніки! А найголовніше, що Наталі вдалося легко і делікатно достукатися до моїх глибинних цінностей (це можуть лише одиниці). І як результат ми намітили якісь реперні точки у моєму професійному розвитку! Висловлюю величезну подяку! І буду дуже рада співпраці!

системний аналітик,
м. Санкт-Петербург

Ілля Гринюк

бізнес-тренер, Co-Founder/CEO Mobil 1 Центр Подорожник Авто, майстер коуч м.Москва www.ilyagrinyuk.ru

Чудовий майстер-клас Наталії Переверзєвої "Особистий брендинг. Поєднання з собою"! Мікс творчого та раціонального підходу у формування особистого бренду відкриває нові можливості для ефективного просування на ринку! Результатом майстер-класу для мене стало виявлення сліпих зон, робота над якими розпочнеться найближчим часом. Ще раз дякую!

Грасевич Дмитро

Генеральний директор ТОВ «ДЕЛЕКС ГРУП»

Від імені компанії ТОВ «ДЕЛЕКС ГРУП» висловлюю щиру вдячність вашій компанії Style of Success за ефективну, плідну співпрацю та надану допомогу у підборі персоналу: інженера, логісти, менеджери з продажу. Хочеться відзначити ваш професіоналізм, високу результативність у роботі, максимальну орієнтацію на побажання під час підбору фахівців. Вашу компанію відрізняє оперативний підхід та ефективність у вирішенні завдань, що виникають будь-якої складності, гарне поєднанняшвидкості та якості. Впевнений у збереженні ділових відносин, що склалися, і подальшому взаємовигідному співробітництві у сфері підбору та навчання персоналу. Бажаю вашій компанії успішного розвитку та досягнення нових вершин у бізнесі!

Чуйко Валерій Анатолійович

Генеральний директор ТОВ «ТРАНСМАР ТРЕЙД»

Компанія ТОВ «ТРАНСМАР ТРЕЙД» висловлює подяку компанії ТОВ «Стиль успіху» за надані послуги у сфері підбору персоналу. За час співпраці компанія показала та підтвердила свій професійний рівень, високу компетентність у оперативності вирішення поставлених завдань закриття позицій рідкісними висококваліфікованими фахівцями. Хочеться відзначити ефективність, швидке реагування з уточнюючих питань, уважне ставлення до нас як клієнтів, HR партнера Бондаренка Анни. Ми рекомендуємо компанію «Стиль успіху» компаніям, зацікавленим у швидких та якісних послугах у сфері підбору персоналу. Впевнені у подальшій продуктивній співпраці!

Сергій Юрійович Лобарєв

к.е.н., Голова правління НП «Гільдія автошкіл»

Маючи досвід роботи в бізнесі більше 30 років і вважаючи себе успішною креативною людиною, яка знаходить час для пошуку нових форм і методів як для особистісного зростання, так і для розвитку компанії, заняття з коуч-тренером Наталією Переверзєвою не просто вразили, але вразили своєю енергійністю та неординарним підходом до навчального процесу. Робота з поставленими завданнями напрочуд гармонійно вписалися в мій напружений графік. Дійсно, досвідченій людині, що має статус у суспільстві, часом з роками важко сприймати корекцію, побажання, рекомендації щодо самоаналізу. У спілкуванні з експертом відчувається такт, професіоналізм, бажання бути корисним. Дуже задоволений знайомством та роботою з цієї чарівної леді та вважаю її дуже сильним фахівцем у цій галузі.

Пробудження зберігача
Мінаєва Ганна
Любовні романи , Любовно-фантастичні романи

Ніч, що стала жахом для світу, перевернула моє життя з ніг на голову. Тепер я, яка нещодавно дізналася про свою силу, повинна підкорити собі всі чотири стихії. На щастя, не я сама. Та навряд чи мені це дуже допоможе.

Але навіть у години, коли опускаються руки, знайдуться люди, здатні підтримати. Ніколи б не подумала, що одним із них стане Кейн Лакруа. Той, хто дратує мене своїм існуванням. Чиї мотиви мені незрозумілі, а від одного тільки пильного погляду тремтить.
Драконська традиція
Геярова Ная

Уявлюся. Тіана Фат – відьма. До того ж, артефактор вищої категорії. Я підписала договір на викладання артефакторики у державі за межею. Мені обіцяли дивовижну кар'єру, карколомну оплату і власне житло. Ось тільки ніхто не попередив, що мені доведеться працювати із драконами. А в драконській академії є негласна, але обов'язкова традиція. Викладач має вийти заміж. І обов'язково за… дракона!

Що це за дивний звичай? Хто його вигадав? Ах, це прокляття, накладене давнім демоном? Що ж, доведеться його потривожити та переписати цей пункт драконячих традицій.

Що означає – немає заклинань, щоб викликати демона? Я його викличу! Навіть якщо доведеться перекваліфікуватися на демонолога.

І не смійте кликати мене заміж, дракони нахабні! Я тут не за цим.
Відьма у білому халаті
Лісіна Олександра
,

Споконвіку поряд з людьми жили кікімори, лісовики, вампіри, перевертні, домовики. Довгий часми приховували своє існування, але згодом магія, як і людські технології, досягла такого рівня, що ховатися лісами та підземеллями стало невигідно. Тепер, завдяки заклинанням, ми вільно живемо серед людей: у містах, пліч-о-пліч з вами, хоча ви про це не підозрюєте. І ми так само, як усі, працюємо, користуємось інтернетом. У нас навіть поліція є своя! І, звичайно ж, власна медицина, про яку я, Ольга Бєлова, знаю не з чуток. Адже за фахом я лікар. Хоча найчастіше мене називають відьмою у білому халаті.
Ревізор 2.0
Марченко Геннадій Борисович
Фантастика , Альтернативна історія

Чи думав простий петербурзький податковий інспектор, що в результаті замаху, що невдався на нього, опиниться в минулому? Однак доля іноді підносить вельми несподівані сюрпризи, і ось уже наш герой змушений якось влаштовувати своє життя у середині ХІХ століття. І хто знає, чи вдасться йому повернутись назад?

Тімоті Голві

Робота як внутрішня гра. Розкриття особистого потенціалу

без чиєї любові, турботи, підтримки та терпіння ця книга не була б закінчена

Передмова

Методи ведення бізнесу змінюються так сильно, що наша здатність адаптуватися та перебудовувати своє мислення стає невід'ємною частиною успіху. Ми зіткнулися з викликом - яким чином перетворити інститути, створені як послідовні, контрольовані та передбачувані структури, в організації з культурою, в якій по-справжньому цінуються навчання, захоплення та відкриття.

Б проБільшість традиційних стратегій, пов'язаних з організацією навчання, передбачає додаткову діяльність. Ми проводимо тренінги, організовуємо спеціальні програми та зустрічі щодо створення культури навчання. Один із побічних ефектів подібних заходів полягає у зміцненні впевненості в тому, що навчання та робота - це два різні, конкуруючі види діяльності, що виступає обмежуючим фактором. Ми напружено вирішуємо, скільки навчання ми можемо собі дозволити, перш ніж почне заважати виробничому процесу. Ми турбуємося про «перенесення» навчання: як узяти та й «повернути» його на робоче місце. Методи Внутрішньої гриліквідують конфлікт між навчанням та роботою, показуючи нам, що й те й інше – частини одного великого цілого.

Ідеї Тіма Голві про навчання з самого початку були напрочуд глибокими і суто практичними. В 1976 його книга The Inner Game of Tennis [Видана російською мовою: Голві Т. Теніс. Психологія успішної гри. М.: Олімп-Бізнес, 2016] кардинально змінила моє уявлення не тільки про теніс, але і про багато інших речей. І через двадцять три роки її вплив на мене, як і раніше, сильно. Вона вперше показала мені, що наші зусилля щодо самовдосконалення та підвищення результативності насправді заважають нам у досягненні цілей. Погляди Тіма суперечать багатьом ідеям про методи викладання і показують, що б проБільшість наших освітніх програм вороже нашому навчанню. Книга "Робота як внутрішня гра" переносить ці відкриття безпосередньо на робоче місце.

Методика Внутрішньої гривимагає віри і - значною мірою - відмовитися від шкідливих звичок під час навчання. Вона вимагає, щоб ми цінували усвідомлення, свідомість і звертали увагу на те, що відбувається в нас самих і навколо нас. Це складне завдання. У західній культурі при виголошенні слів «усвідомлення» та «увага» з'являється ярлик «нью-ейдж», і теорія відкидається як різновид «каліфорнійської мрії». Але це не так.

Фундаментальне питання: що можна зробити на робочому місці? Чи можемо ми забезпечити хороші результати роботи, насолоджуючись і навчаючись? Тут виникає ще серйозніше питання, у чому полягає мета роботи. Чи є на меті досягнення інституційних результатів - більшого прибутку, вищого рівня обслуговування, переважання на ринку? Економісти, фінансова спільнота та ділова преса дають просту відповідь на це питання: ця мета - гроші.

Однак для більшості людей питання мети набагато складніше. Вони погоджуються із необхідністю фінансового успіху, але робота – це не лише наповнення гаманця. Людей турбує культура робочого місця, взаємини з колегами, можливість реалізувати свій потенціал, вчитися та вдосконалювати свої навички. Ми часто розглядаємо це як конфлікт між керівниками та співробітниками, але це не головне. Головне – це індивідуальна, внутрішня боротьба. Ми постійно розриваємося між результатами для компанії та життям, яке б приносило задоволення.

Багато років тому ми з Тімом брали участь у конференції, яку проводила велика американська корпорація для співробітників відділів продажів по всій країні. Зрозуміло, ці люди люблять змагатися. Їм не лише подобається конкурувати, вони вірять у силу конкуренції. Сенс для них укладений у змаганні, перемога на ринку – це одночасно і ціль, і нагорода. Це вірно як бізнесу, так окремої людини. Вся конференція була, по суті, зборами переможців, підтвердженням того, що вони були найкращими у своїй компанії і, можливо, найкращими у галузі, і навіть у цілому світі.

У такому турнірі, де ті, що програли, рухалися далі, а переможці вирушали додому, гравцям було не ясно, що ж у їхніх інтересах - перемога чи поразка? Якщо вони перемагали супротивника, то по суті при цьому програвали. Якщо ж вони програвали, їх вшановували як переможців. У таких умовах учасники могли грати заради самої гри, а не заради перемоги чи поразки, грати та бачити, якими гарними гравцями вони можуть стати. Якщо подивитися на це з філософської точки зору, їх просили припинити «танці під музику навколишнього світу» і грати відповідно до власних внутрішніх посилань. Тенісний турнір – метафора того, що може відбуватися і на робочому місці. Неважливо, яка перед нами структура, завжди є можливість перетворити домінуючу культурну звичку на непередбачувану подію, де ймовірність навчання набагато вища.

Звичайно, я не хочу сказати, що на всіх змаганнях повинні винагороджуватися ті, хто програв, але такий вдумливий і виборчий експеримент якраз і відрізняє організації, які займаються простим виживанням, від успіхів. Готовність засумніватися у народній мудрості – ось головна відмінність. Насправді багато управлінських прийомів, які ще 15 років тому здалися б радикальними, сьогодні прийнято у величезній кількості корпорацій. До них відносяться, наприклад, такі:

Самоорганізовані команди виконують б пробільшу частину роботи, що раніше покладається на керівника.